Multimediático: Información e internet

Opciones estratégicas de los medios para su supervivencia

Introducción

Los medios informativos enfrentan una aguda crisis estructural que amenaza su supervivencia. La prensa y los medios tradicionales enfrentan un declive en sus ingresos, o un estancamiento en el mejor de los casos, que no es compensado por los recursos que generan sus versiones digitales.

En el siguiente trabajo pretendemos establecer un marco de referencia sobre las opciones estratégicas de los medios (y sus supuestos) para sobrevivir a este situación, basados en el modelo de negocio planteado por Holm 2013 y Komorowski 2016. El objetivo último es identificar posibles tópicos que puedan ser comprobados tras una investigación más profunda.

El estado de las cosas

Internet -como disrupción tecnológica- ha traído consigo un triple cambio que ha afectado el modelo de negocios de las empresas de información: i) cambios en la forma de consumir la información por parte de la audiencia, ii) en la erosión de los ingresos por publicidad consecuencia de las crisis coyunturales y el cambio estructural del sector, y iii) la multiplicidad de voces y medios que han roto el monopolio tradicional de los medios en producir / difundir / jerarquizar información.

En palabras sencillas, la web y los dispositivos móviles que se conectan a internet han generado una audiencia creciente, con más disposición a consumir “información”. Pero los usuarios se conectan a las fuentes de información a través de canales novedosos: aplicaciones móviles de redes sociales -como Facebook o Twitter-, donde visitan los enlaces compartidos por los medios o sus propios contactos; buscadores de contenido tipo Google o Bing; o agregadores de información como Flipboard.

En el ínterin, la circulación de los diarios de papel siguen disminuyendo en casi todo el mundo, con la consecuente pérdida de ingresos por venta de ejemplares o suscripciones; mientras que la televisión y la radio compiten ferozmente por el tiempo y la atención de sus usuarios.

Las razones del déficit de ingresos de los medios digitales y la inviabilidad de los emprendimientos emergentes digitales registran varias paradojas: las audiencias digitales vienen creciendo consistentemente, así como las plataformas mediante las cuales dicha audiencia tiene acceso a la información; sin embargo, las fórmulas de monetización de dicha audiencia parecen no dar los resultados suficientes para garantizar la viabilidad de los medios. Y mucho menos compensan la caída de los ingresos por la venta de diarios o suscripciones, en el caso de la prensa escrita (Espinola 2014).

Efectivamente, no sólo la audiencia en medios digitales registra crecimiento; sino la inversión publicitaria en internet y móviles se ha disparado en los últimos años. Para 2012 internet se convirtió en el segundo medio por inversión publicitaria en España, después de la televisión (Espinola 2014).

A pesar de ello, los medios digitales no han logrado alcanzar un nivel de ingresos que permita su subsistencia. Pareciera no haber una correlación entre el crecimiento de usuarios únicos de un medio y su nivel de ingresos por publicidad. Es un hecho que la inversión publicitaria digital no incluye a todos los medios existentes, pues los ingresos de los medios informativos digitales no parecieran estar creciendo a la misma tasa que la inversión publicitaria digital general.

Internet ha traído consigo la cultura de la gratuidad de los contenidos (Campos 2010, Casero-Ripollés 2010). Existe una escasa disposición a pagar por noticias o informaciones, ya que son compartidas por las personas o medios gratuitamente en las redes sociales, o pueden ser vistas en centenares de medios libremente. De allí que sean muy pocos los medios que han adoptado el mecanismo de suscripciones online.

Pero más importante aún, es que Facebook y Google se han constituido en un virtual duopolio de la publicidad en internet, (eMarketer, 2017), consolidando al menos 60% de la inversión publicitaria en Estados Unidos. El resto de los medios digitales deben tratar de sobrevivir con el 40% restante.

Google comparte una fracción de dichos ingresos a través de su red de publicidad AdSense, que permite a los medios ofrecer parte de sus inventarios de publicidad a Google, pero la contribución es marginal. Por su parte, Facebook ofrece los Instant Articles, que permiten monetizar contenido publicado en dicha plataforma.

Un elemento a explorar es el nivel de inventarios de publicidad digital disponible. Que al haberse multiplicado los medios de información y el crecimiento de las redes sociales, parece haberse multiplicado exponencialmente. La sobreoferta de espacios es una de las posibles razones porque la publicidad resulta tan económica para los anunciantes y colabora pobremente con la viabilidad financiera de los medios digitales, así como la incapacidad de los medios en asignar un valor adecuado a estos espacios (Espinola 2014).

El tercer elemento de cambio estructural se expresa en la disminución de las barreras de entrada para “competidores” y la consecuente multiplicación exponencial de la oferta de información (Campos Freire, 2014, García 2013). Un ciudadano cualquiera con una cuenta de microblog o de youTube es capaz de generar información atractiva para una audiencia considerable;  al igual que emprendimientos de periodistas independientes soportados financieramente por una multitud de personas (crowdfunding).

Los medios han perdido el monopolio de la generación y distribución de la información, así como de la jerarquización de la misma.

Cientos o miles de voces se manifiestan a diario en Twitter y Facebook con información de primera mano. El presidente Trump, o  las FARC, prefieren dar sus primicias directamente a través de sus redes sociales. Por ello, las redacciones cuentan con equipos encargados de monitorear constantemente estas redes, verificar tendencias, seguir a personajes claves y tratar, en la medida de lo posible, de registrar rápidamente cualquier declaración. A sabiendas de que aún cuando lo hagan efectivamente, llegarán de segundos en esa carrera.

Pero además los medios ahora deben usar  plataformas de distribución que no están bajo su control, tales como el App Store de Mac o el Play de Google; los posts en Facebook o Twitter, las transmisiones en vivo de Periscope o YouTube.

Finalmente, tal y como lo demostraron Boczkowski & Mitchelstein (2013), la gente no lee primordialmente las noticias que los medios destacan, lo cual significa que también han perdido el monopolio de la jerarquización (gatekeeping, en inglés). Más que temas económicos, políticos o de asuntos internacionales; las personas prefieren leer sobre deportes, crímenes, el clima o notas de entretenimiento. Es el tipo de contenido que Fletcher registra como “No-news” o “Anti-news (Fletcher, 2015), y a las que agrega las sátiras o parodias de noticias verdaderas.

Revisión del modelo de negocios

¿Cómo han enfrentado este escenario cambiante los medios? Los cambios tecnológicos son importantes detonantes de cambios en el modelo de negocio de las industrias maduras (Holm 2013, Komorowski 2016), y esto ha sucedido en el mundo de los generadores de contenido noticioso.

Para entender y ordenar los cambios sucedidos y las opciones futuras, debemos entender que un modelo de negocios puede entenderse como una serie de piezas interrelacionadas que rigen los siguientes aspectos: i) la oferta de valor; ii) la creación de valor; iii) la entrega o distribución de valor y iv) la captura de valor.

Componente Piezas Descripción
1 Oferta de valor 1.1 Oferta
  • Conjunto de productos, servicios y sus características
2 Distribución de valor 2.1 Mercado objetivo

2.2 Canal de distribución

2.3 Relación consumidores

  • Segmento de mercado meta
  • Medios para llegar a los consumidores
  • Relaciones con los consumidores
3 Creación de valor 3.1 Configuración de valor

3.2 Competencias  básica

3.3 Ecosistema

  • Acomodo de actividades, procesos, tecnologías y activos
  • Competencias necesarias para implementar el modelo de negocios
  • Sociedades con otras firmas para la oferta de valor
4 Captura de valor 4.1 Estructura de costo

4.2 Modelo de ingresos

4.3 Asignación de beneficios

  • Uso de recursos monetarios
  • Mecanismos de hacer dinero
  • Rentabilidad y la manera en que los beneficios son usados y compartidos

Holm et al (2015) según Osterwalder et al 2005, Schafer et al (2005) y Johnson (2008)

Esta clasificación puede ser  útil para entender las acciones emprendidas por los medios para enfrentar los cambios de los últimos años, así como las oportunidades de nuevas iniciativas que les permitan ser más rentables.

Esta clasificación es útil de igual manera porque ayuda a entender varios aspectos del modelo de negocio, com entelequia.

En primer lugar, que cambios en el modelo de negocios no son simples reacomodos de ingresos y gastos, logrados mediante nuevos esquemas de comercialización y/o políticas agresivas de downsizing o integración de redacciones. Por el contrario, son sistemas complejos y multidimensionales que derivan de los lineamientos estratégicos del negocio y requieren el ordenamiento de múltiples aspectos.

En segundo lugar, que los modelos de negocio no son estáticos ni inamovibles, sino dinámicos (Holm 2013, Komorowski 2016). De hecho, Cavalcante (2011) establece 4 formas de innovación de los modelos de negocio:

  1. Creación
  2. Extensión
  3. Revisión
  4. Terminación

La revisión del modelo de negocio está asociada con la incertidumbre y el riesgo generado por disrupciones, innovación o transformaciones del mercado: el caso de la industria de medios informativos. El estudio de cómo dichos cambios se suceden en el tiempo es una disciplina emergente.

Opciones estratégicas

Los medios han entrado en una revisión de su modelo de negocios. Esto se hace evidente al refrendar las acciones emprendidas en los últimos años para adaptarse a las nuevas realidades, que se resumen en el cuadro siguiente:

Componente Piezas Cambios / Innovaciones
1 Oferta de valor 1.1 Oferta
  • Mejoras al producto informativo
  • Contenido sponsorizado
  • Lanzamiento de páginas web responsive que pueden ser visibles en dispositivos móviles y computadoras
  • Lanzamiento de páginas web bajo encabezados distintos (verticales) al de la marca del diario principal
  • Inteligencia de mercado
2 Distribución de valor 2.1 Mercado objetivo

2.2 Canal de distribución

2.3 Relación consumidores

  • Internet, Móviles, Smart TV, RRSS, sindicación vía RSS, Agregadores
  • RRSS
3 Creación de valor 3.1 Configuración de valor

3.2 Competencias  básica

3.3 Ecosistema

  • Integración de redacciones, downsizing,
  • Aparición de nuevos roles y funciones (comm. mgr, radar, etc)
  • Actualización permanente, mayor velocidad de publicación
  • Capacitación y desarrollo de
    • Nuevas formas de redacción
    • Lenguaje multimedia
    • Video
    • Manejo de la Interacción (RRSS)
  • Empresas o individuos para desarrollo de software
  • Mac, Microsoft
4 Captura de valor 4.1 Estructura de costo

4.2 Modelo de ingresos

4.3 Asignación de beneficios

  • Redacción integrada + Nuevos costos: costos de servidores + costo de dominios + costo de CMS
  • Advertising
  • Advertising + subscription
  • Freemium

Los medios tradicionales han generado versiones digitales para todas las plataformas disponibles a su audiencia, para consumir noticias: internet, móvil, redes sociales, smart TV, etc. Multiplicando así sus productos y sus canales de distribución.

Para ello han debido invertir recursos en desarrollos y adecuaciones tecnológicas: desarrollo de apps, nuevos sistemas editoriales, manejadores de contenido, equipos de fotografía y video digital, entre otros. Esto ha significado la apertura de sus modelos de negocios en muchas dimensiones, entre las cuales se cuenta el establecimiento de nuevas relaciones y alianzas con desarrolladores  de software y empresas de tecnología como Apple, Microsoft, Google. (Holm et al 2013).

En el ámbito editorial, las redacciones han sido adecuadas para poder nutrir de información las distintas plataformas. La integración de redacciones ha sido el nombre del proceso de adecuación del lenguaje y las dinámicas editoriales a las plataformas digitales (Ramos, 2014, Salaverría & Negredo 2008). En ocasiones fue concebido como herramienta de downsizing, ya que muchos medios tradicionales tenían redacciones distintas para cada plataforma y se les hacía imperioso optimizar el uso de recursos humanos y técnicos. Sin embargo, la práctica del periodismo digital de los últimos años ha servido para dejar claro que producir información de calidad para la web demanda recursos en igual o mayor cuantía que una redacción de un diario (Santamaría et al 2013).

Otra área de inversión de los medios y profesionales de la información ha sido en formación y experimentación. El lenguaje de los medios digitales, escrito o en imágenes, no se consume de igual manera que en la prensa o la televisión. Han debido desarrollarse nuevas formas narrativas, nuevos códigos y métodos para gerenciar la interacción inmediata con millones de usuarios.

El modelo de ingresos predominante entre los medios informativos digitales se basa en la publicidad de anunciantes. Para ellos deben concentrar un buen número de usuarios únicos, maximizar page views y tratar de crear fidelidad. La estrategia de lanzar productos editoriales de nicho, centrados en temáticas de interés de una audiencia ya fragmentada, ha venido ganando popularidad.

Los medios que han explorado modelos de ingresos de suscripción han tenido resultados más bien desalentadores. En España, los dos principales diarios del país intentaron a principios de este siglo establecer sistemas mixtos: publicidad más suscripción sin éxito.  Experiencias similares se registran en otros países.

Los casos de éxito en cobro de suscripción son más bien excepcionales:  The New York Times (NYT), Washington Post, Financial Times, Wall Street Journal y Le Monde. Sin embargo, establecer los parámetros de dicho “éxito” es algo que aún está por definirse. Por ejemplo, NYT ha logrado generar más recursos por suscripciones que por publicidad, un logro importante y que sienta los cimientos para su futuro; sin embargo, sus ingresos totales han disminuido un 60% en la última década y su rentabilidad se ha visto erosionada. (Nafria, 2017).

Que el NYT haya logrado revertir la proporción de sus ingresos provenientes de suscripciones versus ventas por publicidad es trascendente, pues establece una relación más directa con su audiencia. Significa, en pocas palabras, que sus principales clientes no son ya las agencias de publicidad o las marcas, sino su público.  

De la misma manera, el Financial Times registra que la mayoría de sus ingresos ya provienen de las plataformas digitales y, a su vez, la mayoría de estos, se generan por suscripciones.

El crowdsourcing y las contribuciones han sido modalidades alternativas de financiamiento adoptadas por los medios digitales; en especial por los nuevos emprendimientos y por medios independientes ya existentes. Una modalidad nada ajena al mundo de internet desde que la propia wikipedia y los desarrolladores de software libre suelen pedir contribuciones. La sustentabilidad en el tiempo de esta estrategia genera reservas.

Terreno aún por explorar

Existen múltiples caminos por explorar en el aún incipiente camino de reinventar los medios de información como negocios, así como en el estudio de la transformación de sus modelos de negocios.

1) Oferta de valor

Contenidos en plural

El contenido ha venido transformándose y el acento ha venido variando. En primer lugar hay medios que apuestan al purismo periodístico, a generar contenidos de calidad con la debida independencia, que sean valorados por su audiencia a un punto tal que estén dispuestas a pagar por ellos. Es la estrategia definida por el Financial Times y el New York Times, y registrada por Nafria (2017) y sugerida por Holm (2016).

Otra tendencia es el contenido sponsorizado, la generación de contenidos para marcas o instituciones, de igual compromiso con la calidad, pero al servicio de otros personajes diferentes a la audiencia natural del medio. De allí que el New York Times haya creado el T Brand Studio, y el Washington Post el WP Brand Studio, entre otras iniciativas. La apuesta es servir al anunciante de forma distinta en la supuesta evolución de las comunicaciones entre las marcas y la audiencia.

La verticalización es otra estrategia de oferta de valor relacionada con el contenido. Los medios diversifican su encabezado y lanzan verticales de nicho, bajo marcas distintas, para capturar audiencia incremental. Aquí la apuesta es a la publicidad focalizada y, en consecuencia, mejor pagada.

Establecer cuáles son los elementos que podrían impulsar la adopción de una u otra estrategia y medir sus resultados para ofrecer luces sobre su viabilidad sería un trabajo enriquecedor y útil para la gerencia de los medios.

Por otra parte, de manera transversal, los medios activamente lanzan múltiples mejoras a su contenido, adoptando nuevos discursos y formatos, piezas de información generadas por su audiencia, y además incorporan la inteligencia de mercado e inteligencia artificial para conocer a sus usuarios y sus preferencias. En términos más amplios, la innovación está presente en los medios, y conocer cómo es otro punto que podría investigarse.

En este ámbito también se cuenta con el tema del imperativo que significa mantener la credibilidad del medio y combatir la creciente oferta de información falsa o trivial. Equivocarse en la difusión de información es un riesgo que día a día toman los medios de consecuencias inmediatas y devastadoras. Luchar contra la no-información de Flecther presenta oportunidades de mejora tecnológica y operacionales, y  abre un amplio ámbito de trabajo de investigación. ¿Cómo se están adaptando los medios para cuidar su marca y su credibilidad?

2) Distribución de valor

La inversión de los medios en la presencia multicanal (apps y browsers móviles, TV inteligente, redes sociales, etc.) debe ser cuantiosa y es la consecuencia de la formidable diversificación de canales de distribución de la información.

En este ámbito es donde emerge el tema de los agregadores de contenido como Google News o Flipboard, y el rol de las redes sociales en la distribución de contenido, donde los términos de sindicación tradicionales no parecen funcionar y el contenido se convierte además en un mecanismo de promoción.

En el último año, de acuerdo a Reuters (2017), el uso de aplicaciones de mensajería para la difusión de noticias ha sido notable. Facebook Messenger y Whatsapp se han convertido en canales relevantes de distribución de contenido.

3)  Creación de valor

Son muchos los estudiosos de la comunicación enfocados en entender cómo ha venido variando las fórmulas de creación de valor en los medios. Salaverría, Noci, entre otros han documentado la transformación del trabajo en la sala de redacción. Autores como Rauchfleisch (2017) evalúan el uso de las redes sociales como fuente de información y verificación de hechos noticiosos.

El perfil del nuevo comunicador, así como los nuevos roles que debe asumir y las aptitudes que debe desarrollar, son también objeto de estudio y motivo de transformaciones de los pensa de estudios en los principales centros académicos del mundo, donde se forman periodistas.

Pero dentro de este ámbito un punto capital que podría ser visitado por el ojo del analista es cómo los medios están enfrentando el reto de la innovación. ¿Qué cambios organizacionales han tenido que asumir para generar alternativas a sus operaciones?

Estudios como el de Karimi 2015 demuestra cómo atributos de la cultura corporativa tales como la autonomía, la proactividad y la tendencia a asumir riesgos son motores de la innovación en las empresas periodísticas. El estudio de casos detallado por Nafria 2017 demuestra cómo el New York Times ha generado una cultura de cambio hacia lo digital. Pero todavía hay muchos casos que podrían analizarse y lineamientos teóricos que podrían validarse.

Anna B Holm (2013) establece que en el proceso de transformación de los modelos de negocios, que incluyen acciones como i) añadir nuevas actividades a un modelo de negocio, ii) relacionar actividades en nuevas maneras o iii) desarrollar nuevas actividades; los diarios apenas han emprendido el desarrollo de nuevos canales de distribución o nuevas fuentes de ingreso, la cuales están relacionadas con el nivel de “apertura” de sus operaciones. Sin embargo, en su trabajo de 2016, invita a ir más allá y propone profundizar la diferenciación de contenidos de calidad, de aquellos rápidos y sencillos que podrían ofrecer gratuitamente.

4) Captura de valor

Fuentes de ingresos alternativas y su peso específico en el mix de ingresos

En primer lugar, han comenzado a abrirse formas y mecanismos que darían oxígeno a los generadores de contenidos, como recipientes de inversión publicitaria mediante esquemas de revenue sharing, a pesar del duopolio Facebook – Google. Está pendiente una evaluación de las iniciativas de redes sociales  como los Instant Articles de Facebook, o Niche y el Amplify Publisher Program de Twitter.

Dicha evaluación podría incluir los efectos de agregadores como Apple News, Flipboard, News Republic o Nuzzel; para tener una fotografía completa de cómo podrían ampliarse los ingresos de los medios y cómo se ha fraccionado su audiencia.

Estructura de mercado y elementos que inciden en el precio de la publicidad digital

A pesar de los datos que arrojan la existencia de un duopolio global de publicidad digital, con Facebook y Google concentrando la mayor parte de los ingresos; es necesario profundizar en el entendimiento de cómo funciona este mercado, qué otros actores (ad networks, agencias, anunciantes) participan y se articulan, qué limita el precio de los inventarios, qué factores inciden en el precio de los mismos.

Sería interesante corroborar algunas asunciones del mercadeo digital que indican que mientras más focalizada la audiencia y más información sobre ella se tenga, más estarían dispuestos a pagar los anunciantes. Esta suposición es la base de la estrategia de verticalización de los medios, pero hay poca información sobre si más allá de la concentración de temas para atender a una audiencia fragmentada, estos i) están activamente recopilando información de sus usuarios y ii) siendo remunerados por ello con alguna prima en la inversión publicitaria. La asunción básica de esta estrategia que valdría verificar es la rentabilidad de la audiencia incremental de los verticales. Algo que habría que validar mediante un análisis detallado de ingresos y costos asociados, para despejar las dudas de si no están replicando un modelo inviable en distintos verticales.

Estas interrogantes nos invitan a evaluar un aspecto de fondo en el mercado de publicidad digital, que ya conocemos es imperfecto por la presencia de un duopolio. ¿Cómo se fijan los precios en el mercado publicitario online? ¿Qué caracteriza la oferta y la demanda publicitaria online y cómo se equilibran, si es que lo hacen?  ¿Qué atributos son claves para definir su valor: plataforma, geolocalización, intereses, perfiles? ¿Hay una sobreoferta de espacios publicitarios o un sub entendimiento las audiencias?  Hay quienes sugieren que los medios deben comprender mejor esta nueva realidad para sacarle mejor provecho y establecer estrategias de pricing y ventas acordes con los nuevos tiempos (Espinola 2014).

Otro tópico a explorar podría ser la introducción del modelo freemium en medios informativos. Autores como Koworowski 2016 y Oestreicher 2013 se muestran optimistas en intentar un mecanismo similar en medios informativos, tras estudiar los casos de videojuegos masivos de internet y servicios de música. Sin embargo, en su trabajo de 2016, Holm establece que el sistema freemium no se adapta a la realidad de los diarios, debido a su cultura  y visión de negocios. Propone en su lugar realizar una más concienzuda segmentación de la audiencia y de los contenidos para distribuir  a cada sub segmento de audiencia. Un ejercicio de este tipo quizás podría arrojar luces sobre quién consume qué contenidos y está dispuesto a pagar por ellos.

Conclusiones

El menú de posibilidades de campo de estudios sobre la problemática de los medios de información digitales puede ser muy amplía. El uso de un modelo de negocios puede ayudar a ordenarlas y entender su impacto e interrelación.

Vistas las posibilidades pareciera que las opciones estratégicas se basan en una decisión primaria: ¿qué mercado servir?

  • i) el de los suscriptores que demandan información de calidad para sus estándares, distribuida y cobrada de forma que el costo a pagar sea inferior a su valor percibido y se produzca entonces la “suscripción”.
  • o ii) la de los anunciantes que demandan llegar a una audiencia más específica que pueda rápida y efectivamente convertirse en cliente de la marca.

Estos caminos no son excluyentes, obviamente. Y uno podría conducir a otro en el devenir de la industria. Pero cualquiera que se tome tiene consecuencias estratégicas, organizacionales y financieras.

En el primer escenario -como plantea Holm- existe mucho para estudiar sobre caracterización de contenidos y ajustes de mecanismos de pago (desde paywall hasta freemium). Habría que verificar qué elementos dan valor a la información y al medio. Y como este generaría valor a partir de la innovación, la reorganización de procesos y el acomodo de sus productos. A fin de ofrecer opciones de segmentación y cobro más efectivas.

En el segundo ámbito, el estudio debería enfocarse en entender profundamente el mercado publicitario. Su estructura, funcionamiento y fuerzas motoras; así como el rol de los nuevos players: redes sociales, ad networks, sin olvidar la presencia de los dos incumbentes: Facebook y Google. La idea sería verificar si efectivamente, en el mediano y largo plazo se puede esperar una maduración de este mercado y que se superen sus imperfecciones.

Sería valioso identificar cómo ha de cambiar la relación de los medios con la audiencia para que sean capaces de ofrecer el “consumidor potencial” que los anunciantes buscan al invertir en publicidad.

Referencias

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Casero-Ripollés A. (2010). Prensa en internet: nuevos modelos de negocio en el escenario de la convergencia. El profesional de la información, noviembre-diciembre, v. 19, n. 6, pp. 595-601.

Cavalcante, S., Kesting, P., & Ulhøi, J. (2011). Business model dynamics and innovation: (re) establishing the missing linkages. Management Decision, 49(8): 1327–42.

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